Le inefficienze nei processi di confezionamento

Assistiamo quotidianamente in azienda all’apertura di progetti dove non viene dato il giusto risalto a quelle che possono essere le inefficienze nei processi.

Molto spesso la redazione di un preventivo d’offerta non è comprensiva del calcolo del food cost/price e dell’industrializzazione dell’alimento o del prodotto in genere.

Ma viene effettuato solamente il calcolo del costo uomo in produzione, delle materie prima e dei servizi in genere, senza considerare quelle che possono essere le deviazioni ed inefficienze nei processi di confezionamento.

La non valutazione nei processi di confezionamento può realmente impattare su quelli che sono i costi della produzione di un prodotto. Ed è molto utile nel processo commerciale e di progettazione tenere conto di fattori che non sempre vengono coerentemente considerati per avere una forbice di trattativa che non faccia andare in perdita l’organizzazione.

Studiare ed abbattere le inefficienze dei processi di confezionamento

È opportuno ogni qual volta si effettui una progettazione di un prodotto e o servizio di avvalersi di utili strumenti. Per non abbattersi in costose deviazioni derivanti dalle inefficienze dei processi di confezionamento.

Strumenti come il diagramma di Ishikawa a corredo di un coerente modello per la progettazione. I fattori di cui si dovrebbe tenere conto dovrebbero come minimo considerare le 4 M:

• Man – l’operatore e o la squadra di operatori che dovranno effettuare il o i processi, la competenza necessaria e le responsabilità;
• Machine – le attrezzature da utilizzare per il o i processi. E importante considerarne la loro gestione e manutenzione in buono stato;
• Material – i materiali necessari per il raggiungimento dell’obbiettivo, materie prime, ed a supporto;
• Method – il metodo che si deve utilizzare, procedure operative, azioni, buone pratiche di produzione per produrre. I requisiti obbligatori e quelli definiti dal cliente e o da uno standard di certificazione che abbiamo implementato e dobbiamo rispettare.

Affiancando questa analisi però spesso non si considerano determinati fattori fondamentali per la prevenzione delle inefficienze dei processi di confezionamento.

E quali sono? Capita che per esempio non venga considerata l’incidenza della manutenzione dei macchinari e o delle attrezzature, e che impatto possa avere il non rispetto di quanto dichiarato dal fornitore e o secondo l’utilizzo che ne viene fatto.

Oppure ed ancor più grave. Non vengono mai considerate le tempistiche, i costi, lo spreco del materiale per i cambi e o i settaggi delle macchine ed attrezzature utilizzate.

Finendo così per fare valutazioni commerciali falsate. E non solo non rientrare nei costi. Ma rischiando per rientraci di mettere a repentaglio in rispetto dei requisiti per la sicurezza alimentare, salute e sicurezza sul lavoro e del cliente.

La corretta valutazione ed industrializzazione del prodotto

L’organizzazione una qual volta riceva una nuova commissione, dovrà attivare due ben distinti ambienti. Il primo quello commerciale si dovrà occupare di recepire i requisiti del cliente e valutare se le materie prime siano presenti in giacenza oppure attivare gli acquisti.

Il secondo la mansione di ricerca e sviluppo che dovrà progettare il prodotto e o servizio richiesto valutando anche tutte le inefficienze dei processi di confezionamento.

Questa risorsa dovrà avere la competenza e capacità non solo di definire nel migliore dei modi i tempi di lavorazione, le linee utilizzate e la quantità degli operatori. Per poterne definire i costi.

Ma dovrà tener contro e comunicarlo anche quali sono le quantità minime da lavorare per ammortizzare le inefficienze dei processi di confezionamento ai cambi di prodotto.

Dovrà subentrare quindi la figura che si occupa della programmazione del lavoro, RGO, per efficientare questo processo ed ottimizzare le produzioni abbattendo le inefficienze di questa tipologia.

La più grande criticità

Questa noi la consideriamo una delle criticità più impattanti dal punto di vista produttivo. Ed anche se, le aziende oggi giorno sono costrette a lavorare con piccoli quantitativi.

Devono aver la capacità di poter organizzare le proprie produzioni in modo che i cambi prodotti ed i settaggi non impattino nella capacità economica e produttiva.

Facciamo un esempio. Un’azienda si occupa di confezionamento di vino. Ha in uso un impianto che imbottiglia, tappa, incapsula ed etichetta 1000 bottiglie all’ora. In genere invia allo stesso cliente 10000 bottiglie ala settimana.

Ma per poter produrre questo prodotto, coperto da DOC, ogni volta deve effettuare lavaggi, settare etichettatrice, tappatrice, capsulatrice e spata lotti perché il prodotto è imbottigliato in una bottiglia molto particolare. Perdendo all’incirca 4 ore di lavoro.

Sapendo che il cliente ogni mese ormai acquista quelle quantità, e visto la tipologia di prodotto non deperibile assurdo confezionare in piccole quantità. Confezionando la quantità di alcuni mesi si abbatterebbero inefficienze dei processi di confezionamento.

Una buona comunicazione tra il reparto commerciale e produttivo potrà ovviare questo aspetto. Richiedendo al cliente e o analizzando le statistiche delle vendite per poter produrre in maggior quantità e non impatterei nelle inefficienze dei processi di confezionamento.

CONTATTACI!! Se vuoi effettuare un’analisi presso la tua organizzazione per verificare le inefficienze nei processi di confezionamento.

Leadership aziendale la Differenza Tra Leader e Capo

Tra le novità introdotte dalle norme sui sistemi di gestione vi è il concetto di leadership aziendale, ma quale è il suo significato e quali sono le differenze tra leader e capo?

L’Ente di normazione con i suoi tavoli tecnici ha volutamente introdotto un cambio di passo a risposta dei rilievi di mancanza di efficacia di taluni aspetti organizzativi aziendali.

Il tessuto organizzativo aziendale, soprattutto quello Italiano, è basato molto su organizzazioni padronali. L’avvicendamento dei ruoli ‘di comando’ o ‘di governo’ avviene con la sostituzione di talune figure rimpiazzate per ‘eredità’.

Questo non potrebbe essere altrimenti in un contesto così. E spesso una unica figura viene definita come responsabile di un determinato processo anche se in realtà non lo è solamente perché è il capo. Questo aspetto mina i principi della leadership aziendale perché c’è una grandissima differenza tra leader e capo aziendale.

Quante volte durante le attività di valutazione e o consulenza ci siamo ritrovati a visionare un organigramma dove la direzione è ovunque? E quante volte la direzione poi ù presente alle riunioni di apertura e o durante gli incontri di consulenza e formazione?

La risposta più frequente è: ma l’azienda è mia. il commercialista dice ecc ecc. Le organizzazioni talvolta perdono di vista l’obbiettivo della loro realtà. E’ forse quello di primeggiare come a Risiko? O forse è quello di creare valore economico e sociale per tutte le parti interessate?

Risposta molto semplice. Con il fatturato si mangia. Essere capitani di una nave senza direzione non da pane. Sono passati anni dove le vecchie strutture aziendali, ormai fallite, sono state alla base di attività consulenziale che invece che far migliorare le organizzazioni le han fatte fallire.

I punti forti della leadership aziendale

Come abbiamo visto l’introduzione dei principi di Leadership aziendale viene richiesta da tutti i sistemi di gestione HLS. Avere dei buoni leader aziendali, una struttura di management ma non solo, sarà fondamentale per avere un ambiente aziendale positivo, efficiente e consapevole. In che modo la leadership  influisce nel miglioramento aziendale:

• Analisi. Il leader dovrà avere una buona capacità di analisi delle risorse umane, interne ed esterne. Non può solo affidarsi a cose del genere, ingegnere o biologo. Sono utili certo. Ma dovrà avere la capacità di verificare se una risorsa potrà essere compatibile coerentemente con il contesto. Lo stesso deve valere sui processi aziendali. Saper fare e farsi le giuste domande
• Competenza. Tra le differenze tra leader e capo c’è anche questa. Il leader non deve essere tuttologo ovvio, ma deve essere competente in quello che fa e nell’organizzazione in cui lo fa per instaurare fiducia. Focus
• Partecipazione. Una delle più grandi differenze tra leader e capo. Avere la capacità di ‘godere’ delle qualità di tutte le risorse, ascoltare saper analizzare le evidenze della partecipazione di tutte le figure. Questo eleva le persone. Saper ascoltare per migliorare. Team
• Responsabilità. Dare la percezione di essere roccia e non anguilla. Le decisioni sono del leader, sempre e comunque. Ed il leader ama averne. I comandanti veri sono in battaglia con i soldati. Saper Guidare Deleghe. Essersi creato una buona squadra e buoni rapporti aiuterà nella definizione delle deleghe. Ancora una volta le risorse consapevoli e partecipi accresceranno ancora di più il loro valore. Ne godranno risorse quali tempo e prevenzione delle inefficienze. Team
• Empatia. Un leader riconosce ciò che è stato raggiunto dalle parti interessate e si immedesima in loro per comprendere e metterle nel miglio modo possibile di azione nei confronti anche delle problematiche. Intro
• Sincerità. Insieme alla responsabilità è fondamentale per creare rapporti dove tutte le parti interessate si fidino di voi.
• Umiltà. Piedi ben piantati in terra. Siamo essere umani e può capitare di sbagliare. Saper riconoscere i propri limiti è uno dei passi per farsi apprezzare.
• Ispirare. Il leader deve essere punto di ispirazione della fiamma. Insegnare può essere semplice. Il leader ti porta a pensare in un modo e fare cose che non avresti mai pensato d’esser capace.
• Resilienza. Quando il team riconoscerà la leadership, sarà più facile e positivo l’impatto nei confronti di decisioni non sempre popolari presi. Il leader deve andare al di là della criticità immediata e portarla avanti. Resistenza
• Direzione. Il leader conosce bene la direzione da intraprendere dell’organizzazione. Non saltella in balia di quello che accade ma a capacità di valutare tutte le criticità che possono avere un impatto su raggiungimento degli obbiettivi e o approfittare delle opportunità.

Differenza tra leader e capo in azienda

Abbiamo visto i punti forti della leadership aziendale e prima di sottolineare le differenze tra leader a capo cercheremo di descrivere entrambe le figure.

Capo. Il capo è quello che molto spesso sbatte le porte. Quello che ha sempre ragione perché è il capo e che grazie alla propria esperienza o posizione ha sempre ragione. Non necessità di consigli da persone sottoposte o da collaboratori.

Perché quando una persona firma gli assegni ha sempre ragione. Il capo ogni qual volta non saprà rispondere ad una situazione avrà il potere di dare la colpa ad altri. Avrà segreti che non deve dire. Perché gli imprenditori questi sono. E se uno non lo sa e perché non lo è. In fin dei conti abbiamo sempre fatto così. E voi aveste fatto quello che ho fatto io nella vita. Gli esempi sarebbero mille.

Questo limiterà la comunicazione aziendale. La possibilità di essere squadra, prevenendo le inefficienze ed apportando utili consigli dalle parti interessate fondamentali per il miglioramento aziendale e dei processi.

Leader Aziendale. Il leader è quello invece che ha una visione più ambia. L’obbiettivo non è avere devoti. Ma è raggiungere gli obbiettivi. Saper sfruttare positivamente i punti forti delle parti interessate. Il leader è colui grazie al quale le idee vengono fuori ed il meglio di ogni figura aiuterà i processi di miglioramento.

Avere un team consapevole dei propri ruoli, con una grande capacità sarà fondamentale per un comportamento pro attivo. Il leader è colui che ANALIZZA, colui che si mette in discussione e si prende le colpe. Colui che si prende responsabilità che è il punto di riferimento e si fa eleggere capitano da gli altri e non viceversa.

Come tutta la struttura delle norme anche questi requisiti sono in direzione della semplicità nei confronti al proprio contesto. L’organizzazione deve dotarsi, come sempre, di una buona capacità di analisi. Consigliamo di non affidarsi a realtà ‘Stavejobbistiche’ composte da psicologhi, commerciali sognanti di PNL.

Una sana qualifica del fornitore per difendersi da professionisti che senza nessuna esperienza aziendale tramite frasi e principi di altri, spesso morti o organizzazioni di milioni di persone, vogliono venderci fumo distruggendo la nostra organizzazione e scappando dopo alcuni mesi di ‘lavoro.

Per chi volesse approfondire le tematiche consigliamo delle letture e dei percorsi effettuati da realtà che operano realmente in questo settore immerso nell’organizzazione aziendale. Per esempio di seguire Rino Panetti www.managementbymagic.it/.

CONTATTACI!! Se vuoi effettuare una valutazione organizzativa sulla leadership aziendale.

La metodologia Six Sigma

I principi secondo la metodologia Six Sigma sono una delle principali metodiche per raggiungere e migliorare l’efficienza dei processi e la soddisfazione dei clienti.

I principi su cui si basa la metodica Six Sigma non sono stati scoperti negli ultimi anni, ma provengono da teorie matematico statistiche del 19° secolo introdotte con successo nel colosso Motorola negli anni 80. Ed affinate fino ai tempi odierni.

Il pensiero basato sulla metodologia Six Sigma viene utilizzato assieme ad altri strumenti per lo sviluppo strategico efficiente aziendale. Frequentemente lo ritroviamo implementato nei sistemi di gestione qualità Iso 9001 di varie tipologie.

Il metodo Six Sigma, come altri, si basa sui dati, evidenze, fondamentali per la valutazione di ogni processo, per il suo miglioramento grazie ai principi statistici da lui contenuti. E come altri principi uno degli aspetti fondamentali è la capacità e la competenza di tutti gli attori, a tutti i livelli organizzativi, dell’organizzazione.

Ovviamente dalla sua nascita la metodologia è stata sempre più affinata per rendere uniforme in tutte le organizzazioni. In linea generale la metodologia secondo i principi Six Sigma è utile per:

• Identificare coerentemente una deviazione e o criticità;
• Raccogliere i dati e le evidenze sul processo ove siano avvenute deviazioni;
• Studio ed analisi per un’azione correttiva a risoluzione della criticità;
• Test per la verifica dell’azione correttiva più efficace;
• Implementazione di un sistema che crei efficacia all’azione;
• Monitoraggio ed eventuale correzione.

I principi della metodologia Six Sigma

La metodologia Six Signa si divide in 5 principali fasi:

DMAIC : il primo utilizzo è denominato metodo DMAIC viene utilizzato per lo studio ed il miglioramento dei processi aziendali esistenti:

• D Definisci – Quelli che siano gli obbiettivi e le risorse necessarie tecniche e del team. Fondamentali per aiutare a misurare e o minimizzare il possibile impatto che una criticità abbia sui requisiti e o sulla soddisfazione del cliente. In questa fase è fondamentale definire sulla base di dati gli input da analizzare e gli output di miglioramento del processo;
• M –  Misura : La definizione della raccolta dei dati e delle evidenze per poter avere una capacità di valutazione dei fatti. Sarà così più facile poter intervenire efficacemente sulla criticità in base agli obbiettivi prefissati senza creare inefficienze di azione;
• A – Analizza : La fase in cui si analizzato i dati. Qui le competenze di tutto il team risultano fondamentali assieme alla completezza e coerenza dei dati raccolti. Dovrà essere avviata una accurata analisi per definire le reali cause profonde che han portato alla deviazione.
• I – Migliora : Grazie all’ottimo lavoro del team si interverrà applicando l’azione più efficace ed efficiente alla deviazione. Non dovrà essere solamente un’azione immediata atta alla risoluzione alla deviazione. Ma dovranno essere implementate le azioni necessarie per dar si che la deviazione non si ripeta e che la correzione sia sostenibile per l’organizzazione;
• C – Controllo:  Il monitoraggio. O meglio il miglioramento continuo. In questo caso dovranno essere implementate azioni efficaci per la verifica nel tempo per la verifica dell’efficacia dell’azione implementata. E, sempre sulla base dei dati, applicate le eventuali correzioni.

Esiste anche un secondo principio per la metodologia Sig Sigma il DMADV. I principi di questo metodo invece si applicano ai nuovi processi, prodotti e servizi. In questo caso il focus non sarà sui dati storici da analizzare ma sulla progettazione ed analisi iniziale.

Qualcuno potrebbe dire, niente di nuovo. Infatti. Ma va comunque considerato che questa metodologia proviene da un periodo dove si creava realmente l’innovazione nei processi produttivi ed organizzativi. Poiché fino a quel momento non vi erano molte metodologie in questo ambito.

Noi lo consideriamo come uno strumento utilissimo da considerare nell’ambito dello studio dei processi come  i diagrammi a lisca di pesce, alberi CTQ e le 5 w. L’evoluzione dei sistemi di gestione HLS da l’opportunità di utilizzare questi principi in ambito PDCA per il miglioramento continuo.

CONTATTACI!! Se sei interessato ad implementare nelle tua organizzazione i principi secondo la metodologia Six Sigma per migliorare l’efficienza dei tuoi processi.

La certificazione della sanificazione

Ho deciso, dopo le innumerevoli richieste di fare chiarezza sulla tematica per la certificazione della sanificazione, certificazione del processo servizio e competenza degli addetti.

C’è ben poco da chiarire però. In quanto la certificazione della sanificazione alla data di oggi non esiste.

Comprendiamo il momento difficile dovuto allo stato di pandemia. Ma nel nostro lavoro operiamo sempre alla tutela dei clienti. E ci spiace molto che una situazione di difficoltà porti allo sfruttamento ed abuso di principi con i quali tali processi non han niente a che vedere.

Vediamo alcuni punti interessanti per chiarire questo aspetto, trattato molte volte anche dai giornali in maniera un po’ troppo superficiale.

Punto 1 – Partiamo innanzitutto con il dire una cosa molto semplice. Chi rilascia una certificazione? Una certificazione può essere rilasciata da un organismo terzo o accreditato allo scopo. Quindi devono essere rispettati i valori principi di indipendenza e terzietà.

Come fa un’organizzazione che effettui una sanificazione e rilasciare la certificazione della sanificazione effettuata? E’ un poco come domandare ad un addetto alla sala ristorante affacciato ad una finestra se li si mangia bene.

Punto 2 – Ma la nostra azienda è certificata Iso 9001 ecc ecc. La norma sui sistemi di gestione per la qualità secondo la certificazione Iso 9001, è uno standard organizzativo gestionale basato sullo studio e miglioramento dei processi. La certificazione che viene attribuita in questo caso non è ‘Efficacia del servizio di sanificazione ed igienizzazione per il Covid 19’, ma sarà ‘Erogazione di servizi di pulizia e sanificazione ecc ecc’.

Ma è la stessa cosa! NO! Il sistema di gestione secondo la certificazione Iso 9001 da evidenza dell’efficacia della progettazione e dell’erogazione del servizio di pulizia e sanificazione secondo la soddisfazione del cliente, e non da NESSUNA evidenza sull’efficacia inerente al pericolo.

Punto 3 – Ma che cosa significa azienda di pulizia? Possono erogare tutti servizi di pulizia e disinfezione? NO!  Le aziende che possono erogare questi servizi hanno dei requisiti ben specifici ai quali devono appartenere. Oltre che a gli ATECO previsti devono avere al loro interno determinati requisiti tecnici.

Punto 4 – Vediamola dal punto di vista legale. In tribunale varrebbe la certificazione della sanificazione rilasciata da una azienda? E se vi fosse un contagio? Che cosa succederebbe? Il datore di lavoro sarebbe tutelato? Avrebbe un bel pezzo di carta si. Ma legalmente non vi sono riferimenti a supporto di tale documento.

Queste realtà spesso operano nell’industria alimentare, nel mondo della sanità e devono rispettare requisiti molto stringenti e verifiche di controllo sul loro operato accettati nei capitolati di affidamento dei servizi.

Quindi questa certificazione della sanificazione?

Abbiamo compreso che molte volte viene richiesta la certificazione della sanificazione in quanto si faccia confusione anche con la possibilità di scaricare tali costi dal credito d’imposta.

Ma un eventuale documento attestante del servizio di sanificazione ed igienizzazione può essere emesso solamente da chi appartiene a gli ateco previsti.

E come dobbiamo muoverci allora? Molto molto semplice. Innanzitutto non si parla di un virus mutogeno che è caduto da un asteroide e non si sa come abbatterlo a parte l’utilizzo di qualche laser che tutti stanno segretamente progettando. Dove muore la Salmonella, muore il covid 19. Molti dei nostri clienti si trovano a dover combattere con pericoli di contaminanti alimentari. E vincono sempre.

In un corso di aggiornamento di qualche giorno fa sullo standard internazionale Brc parlavamo proprio di questo. Adottare quelle che sono le procedure di ingresso in azienda e di sanificazione che adottiamo normalmente nelle aziende certificate secondo questi standard.

Infatti procedura di vestizione, svestizione, stato di salute, protezione delle mucose, sanificazione e disinfezione, mi pareva di averlo già sentito. E come si basa una buona procedura per la sanificazione e igienizzazione aziendale? Analisi dei rischi, prodotti, processi, formazione, validazione, verifica e monitoraggi.

Nel nostro caso è esattamente la stessa cosa. Applicata però a tutti gli ambienti di lavoro e non solamente al mondo alimentare.

Che cosa chiedere all’azienda di sanificazione?

Vediamo quello che dovrebbe richiedere un’organizzazione dal fornitore del servizio di sanificazione.

1. Qualifica del fornitore. Altrimenti è inutile. Ci vogliono i professionisti non persone che si improvvisano perché adesso ci vedono il business. In questo caso le certificazioni aziendali possedute dall’azienda sono importanti ma lo è ancora di più la figura del direttore tecnico e la reputazione professionale dell’organizzazione;
2. Definizione dei prodotti. Fondamentale in quanto il nemico lo conosciamo la non verificando i prodotti delle pulizie si rischia di utilizzarli su superfici arrecando danno alle stesse. Ci devono essere schede tecniche e schede di sicurezza e devono essere utilizzate attrezzature idonee ed in quantità sufficienti prediligendo i monouso per non incrociare contaminazioni;
3. Deve essere chiara la competenza degli operatori che effettueranno le sanificazioni e deve essere presente almeno della formazione interna nella lingua capibile dagli operatori;
4. Devono essere definiti i processi in base ai prodotti al loro uso definito dal produttore e le frequenze;
5. Alla fine del servizio deve essere redatto un verbale comprensivo delle persone partecipanti, prodotti utilizzati in che quantità secondo l’uso previsto dai produttori. Evidenze insomma a supporto. Questo si può fare e non è una certificazione della sanificazione.

Per le organizzazioni che si occuperanno direttamente del processo dovranno essere rispettati i medesimi principi coinvolgendo anche del figure del medico competente e del responsabile del servizio di prevenzione e protezione. Ed una congrua revisione delle valutazione dei rischi.

Siamo abituati noi che operiamo nell’area alimentare ad effettuare delle validazioni di processo. Ovvero inoculare un patogeno ed effettuare un processo, che può essere sanificazione, trattamento, ecc, per verificare l’efficacia del processo stesso all’eliminazione del patogeno.

In questo caso non si potrà di certo inoculare il covid 19 su delle superfici per vedere l’efficacia della sanificazione ma ci si attenderà alle disposizioni della circolare n. 5443 del 22.02.2020.

La certificazione del processo e servizio di sanificazione

L’ambiente della normazione però si sta muovendo. Come accaduto con l’ambiente della disinfestazione, presto sicuramente sarà disponibile una norma tecnica specifica anche per la certificazione del processo servizio di sanificazione.

Infatti sono molti gli organismi di certificazione che hanno redatto degli schemi privati di processo e servizio comprendenti:

• Certificazione della progettazione ed erogazione del servizio di sanificazione sicura;
• Certificazione delle competenze professionali.

Questa ultimo aspetto potrebbe sembrare in contraddizione con ciò scritto nell’articolo. In realtà no. In quanto si parla di uno schema di certificazione di processo servizio e professionale e non la certezza di assenza di microrganismi e o altro.

Per fare un’esempio: La norma Iso 16636 definisce i requisiti e le competenze per la progettazione e l’erogazione del servizi di Pest Management. Non dà la certezza che non vi possano essere infestazioni.

Ma la certificazione di processo e servizio di sanificazione fornisce, grazie ai suoi requisiti, una guida tecnico organizzativa, per le organizzazioni che operano in questo contesto, e delle evidenze sulla competenza e professionalità fondamentali per la qualifica come fornitori di questo servizio.

CONTATTACI!! Se vuoi approfondire le tematiche della certificazione della sanificazione

Le novità della Iso 17025 2017 terza revisione

Le novità della Iso 17025 2017 introdotte dalla terza revisione della norma sono attribuibili ad una armonizzazione dei requisiti tecnici e delle norme Iso 9001, sistemi di gestione per la qualità, e Iso 17021-1 sui principi ed i requisiti per la competenza, la coerenza e l’imparzialità degli organismi che forniscono audit e certificazione di tutti i tipi di sistemi di gestione.

E’ stata fondamentale il lavoro collaborativo tra ISO e IEC attraverso il Comitato sulla valutazione della conformità noto come CASCO.

Per quanto riguarda i requisiti richiesti ai laboratori di prova, le novità  della Iso 17025 introdotte dalla  revisione  della norma possono essere riassunte:

• Il nuovo standard offre maggiore flessibilità per i requisiti di processo e per la gestione delle responsabilità organizzative;
• L’introduzione del pensiero basato sul rischio come tutti i sistemi di gestione odierni;
• Sono state riviste le definizioni inerenti alle azioni correttive, azione preventive  e miglioramento;
• Maggiore flessibilità legata alle procedure, ai metodi, ai dettagli documentati ed industriali;
• Aggiornamento della terminologia;
• L’introduzione nella norma della possibilità di utilizzo degli strumenti informatico digitali, uso di sistemi informatici e al rilascio elettronico dei report. Con un fonte focus sugli aspetti della sicurezza dei dati trattati;
• Un maggiore focus sulle tecnologie dell’informazione e comunicazione.

Le novità della Iso 17025 e le modifiche

Le novità della Iso 17025 e le modifiche sui requisiti della norma sono state rilasciate a novembre 2017. Vediamo adesso nello specifico le novità dei requisiti Iso 17025 secondo la nuova struttura:

• Scopo;
• Riferimenti normativi: nella sezione dei riferimenti normativi della norma ISO / IEC 17025 sono inserite:
  • La linea guida ISO / IEC 99 per i principi di generali e per la terminologia.
  • La linea guida ISO / IEC 17000 sulle terminologie ed i principi generali per la valutazione della conformità.
• Termini e definizioni: la terminologia è stata aggiornata e le modifiche sono state incluse nel vocabolario internazionale di metrologia. Una delle novità della norma ISO / IEC 17025 è stata l’inserimento del termine “laboratorio”. Riferito agli organismi che svolgono una o più delle seguenti attività come test, calibrazione e o campionamento, associati a test o calibrazioni successivi.
• Requisiti generali: questa clausola definisce i requisiti sull’imparzialità e riservatezza. L’organizzazione deve essere imparziale e salvaguardare la riservatezza di tutte le informazioni ottenute durante l’esecuzione delle attività effettuate in laboratorio;
• Requisiti strutturali:  questa clausola identifica la definizione legale e l’insieme delle attività che effettua il laboratorio. L’organizzazione e la struttura di gestione, le responsabilità, l’autorità e le interrelazioni delle risorse umane;
• Requisiti delle risorse: questa clausola definisce la gestione delle risorse quali umane, strutturali, strumentali, tecniche di gestione della tracciabilità metrologica e dei prodotti, servizi, affidati all’esterno necessari al funzionamento del laboratorio.
• Requisiti di processo: in questa clausola vengono definite le richieste dei requisiti sui processi suddivisi in:
  • Revisione di richieste, offerte e contratti;
  • Selezione, verifica e validazione dei metodi;
  • Campionamento;
  • Gestione dei campionamenti di prova o di calibrazione;
  • Documentazione tecnica;
  • Valutazione dell’incertezza di misura;
  • Assicurare la validità dei risultati;
  • Segnalazione dei risultati;
  • Contestazioni;
  • Operazioni non conformi;
  • Controllo dei dati e gestione delle informazioni.
• Requisiti del sistema di gestione: il laboratorio ha la possibilità di scegliere due opzioni:
  • Opzione A: il laboratorio può implementare il sistema di gestione basato sui requisiti della norma ISO / IEC 17025, potendo scegliere anche di incorporare i requisiti della norma per il sistema di gestione qualità ISO 9001 per i processi effettuati dal laboratorio;
  • Opzione B: Il laboratorio opera in conformità ai requisiti del sistema di gestione ISO 9001 e della clausola 4-7 della ISO 17025. Oltre che ai requisiti relativi alla documentazione del sistema di gestione e alla revisione della direzione, clausole 8.2 e 8.9 della norma ISO 17025. Questa opzione consente una maggiore flessibilità dell’implementazione della norma ISO 17025.

Entrambe le opzioni mirano a ottenere lo stesso risultato nelle prestazioni del sistema di gestione e nel rispetto delle clausole da 4 a 7. Tutti i laboratori di prova accreditati devono passare al nuovo standard entro la fine del 2020.

Con le novità della Iso 17025 introdotte dalla revisione della norma si è data la possibilità ad ogni laboratorio prova di trovare più coerenza con i sistemi di gestione integrati, di solito qualità, ambiente e sicurezza.

L’adozione di una struttura High Level Structure e del pensiero basato sul rischio, Risk Based Thinking, aiuteranno non solo i laboratori nel raggiungimento dei loro obbiettivi. Ma darà a queste organizzazioni di collocare coerentemente il loro contesto ed innescare dei processi volti al miglioramento chiari e con obbiettivi raggiungibili.

CONTATTACI!! Se hai necessità di effettuare la transizione secondo le novità introdotte dalla revisione della norma ISO / IEC 17025 per l’accreditamento dei laboratori prova.

Luoghi comuni e dubbi sulle certificazioni qualità

Ci ritroviamo molto spesso a discutere con degli imprenditori per cercare di rispondere e chiarire i loro dubbi sulle certificazioni qualità ed i luoghi comuni da sfatare. Talvolta, ce li abbiamo pure noi!!

Ma perché ancora oggi si riscontrano dei dubbi sull’utilità e o la necessità di avere una o più certificazioni internazionali di qualità nella propria organizzazione? Avere la propria realtà e o i suoi prodotti certificati dà ormai evidenti benefici organizzativi e di allineamento ai requisiti dei mercati.

Abbiamo provato ad indagare un poco per approfondire la tematica, così da poter essere ancora di più a supporto per quegli imprenditori che ancora oggi presentano dubbi sulle certificazioni qualità e le implementazioni dei sistemi di gestione per la qualità aziendale.

Capita più di una volta che chi si trovi a capo di un’organizzazione sia rimasto vittima di una cattiva gestione da parte di un consulente. O di pensare che il raggiungimento dell’obbiettivo della certificazione fosse il traguardo di promesse esagerate.

I Dubbi sulle certificazioni qualità e le domande frequenti

Abbiamo riassunto quelli che sono i dubbi sulle certificazioni qualità più frequenti degli imprenditori per le tematiche dell’implementazione e dei sistemi di gestione per le certificazioni aziendali:

• Le certificazioni qualità non servono a nulla. Molte volte si considera il raggiungimento di tale obbiettivo inutile. Abbiamo sempre fatto così ed è sempre andato bene. Non rendendosi conto che i mercati sono volubili e cambiano di giorno in giorno. Senza uno studio dei processi ed un’organizzazione aziendale solida sarà molto difficile mantenere l’azienda nel tempo;

• I sistemi di gestione creeranno solamente perdite di tempo. Uno tra i dubbi sulle certificazioni qualità più frequente sulle certificazioni qualità, quello che si incatenino tutti i processi, con grandi perdite di tempo, Questo grazie a molti consulenti che pare, invece che migliorare i processi, pensino più a vendere risme di carta. L’efficienza è data dall’efficacia e non da documentazione ridondanti per tutti;
• È un modo per scoprire i segreti aziendali. Si crede che le figure che effettueranno l’implementazione “porteranno” fuori dell’organizzazioni i propri segreti, sui processi, prodotti o criticità;
• Le certificazioni vengono rilasciate facilmente e non hanno valore. Perché molto spesso si scelgono organismi, compiacenti, anche non accreditati che non offrano nessun valore aggiunto all’organizzazione;
• E’ veramente difficile raggiungere l’obbiettivo. Si crede ciò, perché non si conosce. Un consulente professionale guiderà l’organizzazione nel mettere a sistema quello che già fa.
• Le certificazioni qualità sono molto costose. Un sistema di gestione per la qualità dovrebbe costare un giusto prezzo, ma soprattutto, dovrebbe trovare giovamento e quindi guadagno nel miglioramento dei processi, ottimizzazione delle risorse, diminuzione delle inefficienze e sprechi ed apertura di taluni mercati di riferimento.

La verità sui sistemi di gestione

Contrariamente a quanto abbiamo raccolto sui dubbi inerenti alle certificazioni di qualità aziendale i vantaggi di un’implementazione di un sistema di gestione vanno direttamente nella direzione opposta. Vediamo i vantaggi che può apportare in una organizzazione l’implementazione e certificazione di uno o più sistemi di gestione per la qualità aziendale:

• Definizione del contesto aziendale delle parti interessate e dei rischi ed opportunità applicabili, questo aiuterà a definire ed affidare risorse li dove sarà più necessario;
• Gestione di tutti i processi sistematicamente volti al miglioramento continuo;
• Una gestione di tutte le risorse necessarie, umane, tecniche, economiche, necessarie per il raggiungimento degli obbiettivi, che possono essere basati su requisiti obbligatori, interni o del cliente;
• Una continua misurazione e verifica delle performance fondamentale per avere un comportamento pro attivo alle criticità;
• La standardizzazione di tutte le attività per limitare al minimo le inefficienze e gli sprechi;
• Una migliorata capacità di comunicazione con tutti gli stakeolder;
• Una migliorata reputazione sui mercati;
• Presentarsi ai mercati di riferimento come un’organizzazione pronta alla risposta, migliorare i fatturati e gli sprechi.

Ma un sistema di gestione non si implementerà da solo. E la criticità più grande, è rivolta alla competenza e professionalità della o delle figure che effettueranno l’implementazione. Le strade da intraprendere possono essere due:

• Impiegare figure interne debitamente formate;
• Qualificare un consulente scrupolosamente che operi con i principi della norma Iso 19011.

CONTATTACI!! Se avete dei dubbi o volete abbattere i luoghi comuni sulle certificazioni qualità. O se volete fissare un appuntamento e valutare assieme l’implementazione di uno o più sistemi di gestione per il raggiungimento del rilascio delle certificazioni per la qualità aziendale.

La selezione e qualifica del consulente ISO

Cercheremo di delineare una semplice guida da seguire per un’organizzazione che debba scegliere, selezionare efficacemente ed effettuare la qualifica per il consulente per una certificazione di qualità secondo le norma Iso.

Tra le figure necessarie ma anche impattanti nel raggiungimento degli obbiettivi aziendali, vi è il consulente Iso esterno che offre varie tipologie di servizi utili all’azienda sulle implementazioni dei sistemi di gestione.

Le organizzazioni odierne vivono quotidianamente una battaglia per primeggiare sui competitor e produrre prodotti di qualità che incontrino la soddisfazione del cliente e rispettino i requisiti obbligatori applicabili al proprio contesto.

Scegliere di implementare un sistema di gestione per una certificazione qualità servirà al raggiungimento di questo obbiettivo, fondamentale le aspettative di tutte le parti interessate.

La scelta, selezione e qualifica del consulente Iso è un processo al quale l’organizzazione deve prestare molta attenzione e non pensare solamente all’aspetto economico del servizio.

Il consulente per la qualità ricopre un ruolo fondamentale per l’organizzazione in quanto grazie alla sua esperienza potrà trovare soluzione a delle criticità e o a prevenirle efficacemente, pertanto è uno degli aspetti che devono essere valutati nella fase della valutazione dei rischio.

I parametri di valutazione per la selezione di un consulente Iso

Vediamo quelli che secondo noi di Sistemi e Consulenze, devono essere i parametri minimi necessari che devono possedere i professionisti per dar modo all’organizzazione di effettuare una valutazione efficace per la  scelta e selezione di un consulente per una certificazione Iso:

• Competenza ed esperienza – Scegliete un consulente Iso non per la simpatia o per l’amicizia e neppure per una referenza spesso non basata su dati di fatto. Il consulente per il raggiungimento di una certificazione qualità deve dimostrare un background coerente con le attività da effettuare. Questo background di esperienze deve essere comprensivo dei seguenti fattori:
  • • Background scolastico;
    • Formazione specifica e riconosciuta sulle norme dei sistemi di gestione per la certificazione qualità che dovrà raggiungere;
    • Esperienze in azienda, consulenza, formazione ed attività di audit, sulle norme per la certificazione su scritte. In questo caso può essere utile richiedere l’elenco delle giornate uomo effettuate nelle aziende, oppure l’elenco degli obbiettivi raggiunti;
    • La visibilità che il professionista ha ricercando su testate, siti web del settore e profili social;
    • La presentazione delle assicurazioni necessarie in caso di controversie e responsabilità imputabili al consulente.
• Orientamento al cliente – Valutare la capacità del consulente per la qualità inerenti a gli strumenti che ci mette a disposizione. Un aspetto importante da valutare sarà la completezza delle informazioni ed evidenze che fornisce. Lo sviluppo del servizio che dovrà effettuare presso l’organizzazione, se sarà coinvolgente in team con le risorse oppure no. Come ci presenterà il nostro progetto, la definizione degli step e degli obbiettivi fissati. Le modalità per la comunicazione e la reportistica e la capacità di potersi occupare di servizi complementari al servizio, come i rapporti con gli organismi di certificazione, clienti, fornitori di materie prime o servizi esterni come manutentori, laboratori di test ed analisi o professionisti del pest control;
• Personalizzazione del servizio – Valutare la capacità del consulente che dovrà essere qualificato come fornitore per la consulenza sul raggiungimento dell’implementazione e della certificazione del sistema di gestione nella nostra organizzazione di effettuare un servizio secondo le nostre esigenze. Capacità di effettuare formazione in loco, o a distanza. Capacità e volontà di formare risorse interne per la gestione autonoma del sistema. Capacità di movimento sul territorio ove è sita l’organizzazione. Conoscenza delle lingue ove è sita l’organizzazione e per i mercati di riferimento.
• Orientato al risultato – Valutare la capacità del consulente Iso di pianificare i propri risultati. Questo aspetto si può valutare anche alla  ricezione del preventivo richiesto per l’implementazione delle norme di certificazione. Tanto più sarà dettagliato, tanto più si potrà considerare il professionista una figura che ha la capacità di programmare i propri obbiettivi inerenti al risultato. Il tecnico che non avrà capacità di progettare un servizio da erogare, difficilmente avrà le capacità necessarie per valutare adeguatamente i nostri processi o analizzare le cause di accadimento di una non conformità;

• Costi – Non ci si deve basare sul prezzo per la qualifica di un consulente per una certificazione qualità. La scelta e qualifica di un consulente Iso deve essere fatta con coscienza in quanto un’errata valutazione non solo potrà far fallire il raggiungimento dell’obbiettivo della certificazione, ma può avere un impatto negativo sulla produzione dei prodotti e dei servizi erogati, rischiando anche di impattare sulla soddisfazione del cliente e sulla continuità lavorativa.
• Capacità di rispettare le scadenze – Nessuno dovrebbe affidare la sua organizzazione ad una risorsa esterna che già dai primi contatti non sarà in grado di rispettare le scadenze da lui fissate. Le organizzazioni vivono di scadenze con i propri clienti spesso definite con penali di non rispetto. Non ci potrà essere nessuna collaborazione con chi partendo dalla fase di redazione ed invio di preventivo prenderà tempo e non ottempera alle scadenze e o promesse definite. Un’organizzazione che contatti un consulente Iso avrà necessità di migliorare e di velocizzare il raggiungimento dell’obbiettivo e non avere da questa figura delle criticità.

I quesiti per la scelta del giusto consulente

Come per la qualifica della fornitura di tutte le classi merceologiche e dei vari servizi acquistati, consigliamo di inserire nel questionario di qualifica del fornitore di outsourcing come consulente Iso i seguenti quesiti:

• Quali sono le competenze specifiche per poter effettuare consulenza in merito alla certificazione qualità richiesta?
• Quale storia ha la tua organizzazione o le esperienze effettuate come consulente?
• Può fornirci recensioni e referenze dei clienti nel settore dove opera la nostra organizzazione?
• Ha un sito web o gestisce dei profili social professionali?
• Quanti risultati ha raggiunto?
• La sua organizzazione ha un sistema di gestione qualità certificato per i servizi che eroga?
• Come professionista ha una certificazione individuale?
• Ha la capacità di fornire servizi personalizzati in azienda o effettua gran parte del lavoro in back office?
• Quali sono i suoi punti di forza?
• Ha proprietà di linguaggio nelle lingue straniere?

Quando si considera la necessità di effettuare una qualifica per un consulente per la qualità che ci guidi ed assista verso il raggiungimento di una certificazione Iso, è importante valutare ed avere un quadro generale.

Purtroppo il mondo della consulenza è fatto spesso di farfalloni, Guru e millantatori, che si nascondono scaricando le responsabilità ed esasperando le organizzazioni alle quali spillano risorse inutilmente.

E la perdita più impattante non è quella direttamente economica che è quantificabile, ma quella della perdita di tempo, causata da queste risorse, che spesso neppure se ne rendono conto, che è non quantificabile.

Onde evitare di avvalersi di figure che non rispettano gli accordi professionali consigliamo sempre di effettuare precise valutazioni per queste risorse.

La gestione interna per il raggiungimento della certificazione qualità

Un’organizzazione ovviamente potrà anche scegliere di non affidarsi ad un consulente esterno per il raggiungimento di una certificazione qualità. In questo caso all’azienda consigliamo la creazione di un team interdisciplinare e di definire adeguatamente le mansioni aziendali e le responsabilità.

L’organizzazione dovrebbe anche inserire nel piano di formazione aziendale dei corsi specifici sulle norme di certificazione da implementare, per avere la competenza necessaria per la progettazione si un sistema che rispetti tutti i requisiti applicabili.

CONTATTACI!! Se hai esigenza di effettuare la scelta, selezione e qualifica del consulente per la qualità Iso. Sistemi e Consulenze opera su tutto il territorio nazionale.

Parti interessate aspettative ed obbiettivi degli stakeholder

Una delle principali novità introdotte dalle norme ISO di certificazione per i sistemi di gestione, è la richiesta della comprensione e definizione degli obbiettivi ed aspettative delle parti interessate o stakeholder.

La corretta gestione degli aspetti correlati alle parti interessate sono un elemento essenziale per il raggiungimento degli obbiettivi prefissati di un sistema.

Le versioni precedenti delle norme non riportavano il medesimo focus su questi fattori, ci si limitava a definire degli obbiettivi in linea generale.

Con l’ingresso dei requisiti per l’analisi e la definizione del contesto dell’organizzazione, è stato fisiologico rendersi conto dei fattori, interni ed esterni, che potevano influenzare direttamente o indirettamente l’organizzazione nel suo operato e viceversa, nonché  la necessità di definire quelle che fossero le aspettative di tutte le parti interessate o stakeholder.

Le strutture organizzative implementate di nuova generazione si basato sui concetti della pro attività, perché le organizzazioni hanno la necessità di saper analizzate tutti i possibili fattori impattanti della propria realtà e dei mercati, quelli da consolidare e da aprire.

Il sistema implementato in azienda deve essere adatto ad un’azienda viva, che si muove, ed attenta ai propri rischi ed a cogliere opportunità di mercato. Tutte le organizzazioni hanno parti interessate e la loro rilevanza sarà uno degli output dell’analisi del contesto.

La comprensione delle parti interessate

Intanto partiamo con il definire chi sono le parti interessate. Uno stakeholder è una persona o gruppo di persone, entità, che abbia interessi e o possa essere influenzato dall’operare e dalle performance dell’organizzazione. Le parti interessate si suddividono in due categorie:

• Interne: la parti interessate interne sono quelle persone e o gruppo che possa avere un impatto e delle aspettative dall’operato dell’organizzazione. Dipendenti suddivisi per le varie mansioni, la proprietà, eventuali soci, ecc;
• Esterne: gli stakeholder esterni sono persone, gruppi ed entità che possono avere un impatto e delle aspettative nei confronti dell’operato dell’organizzazione. Clienti, Fornitori, Competitor, Sindacati, Organismi di controllo e certificazione, società, ecc;

Durante la fase di analisi e valutazione del contesto, dovranno essere state individuate tutte quelle figure, gruppi, realtà,  che posano influire gli obbiettivi dell’organizzazione e che possano avere delle aspettative da essa.

Gli stakeholder che avranno un’importanza maggiore saranno quelli che possono avere un impatto sulla continuità lavorativa, sui requisiti obbligatori e sulle norme di certificazione implementate.

La gestione degli obbiettivi e delle aspettative

Una volta che dall’analisi del contesto sia scaturita l’individuazione delle parti interessate, le stesse dovranno essere classificate. Deve essere chiaro come le parti interessate si relazionano con l’organizzazione, se possono avere o hanno delle responsabilità, se possono influenzarne i processi, se sono dei sottoposti ad essa.

Definire una soglia di importanza ed impatto degli stakeholder. Dopo aver effettuato questa classificazione dovranno essere riportate e collocate nell’analisi dei rischi ed opportunità.

Questo perché anche se in via generale nella prima fase siano state definite le aspettative e gli obbiettivi delle parti interessate, e siano state caratterizzate, dovranno anche essere considerate anche quelle che siano le relazioni specifiche lungo i processi dell’organizzazione.

L’inserimento di questi dentro il documento favorirà i seguenti aspetti:

• Definizione degli obbiettivi e dei loro indicatori più a focus nei processi dell’organizzazione;
• Individuazione delle relazioni dei processi tra le parti interessate. Importante perché non tutti gli stakeholder hanno lo stesso impatto sull’organizzazione, quindi per non definire delle sovradimensionate risorse su parti interessate secondarie che in realtà non hanno impatti sugli obbiettivi dell’organizzazione.

Adesso dovremmo con chiarezza definire le parti interessate, i loro obbiettivi e delle loro aspettative. L’organizzazione dovrà procedere a:

• Individuare le risorse, economiche, tecniche, umane, comunicative, strutturali, per far si che gli obbiettivi e le aspettative degli stakeholder siano assolte;
• Definire le modalità e frequenza di misurazione di questi target, i limiti e gli indicatori;
• Definire le responsabilità sui monitoraggi e sulle azioni da intraprendere in caso di superamento dei limiti o dei target specifici;
• Definire le vie di comunicazione con le parti interessate interne ed esterne;
• Inserire il criterio negli audit interni;
• Valutare almeno annualmente, e o con una frequenza minore in caso di modificate realtà, durante il riesame della direzione per verificare la coerenza o la necessità di una nuova valutazione.

La definizione degli stakeholder e delle loro aspettative è uno dei principi che aiutano l’organizzazione alla definizione di obbiettivi più coerenti ed ad avere  una gestione più responsabile.

I criteri applicabili agli obbiettivi ed aspettative delle parti interessate ovviamente cambieranno anche in funzione delle norme di certificazione implementate.

Ci potrà essere un focus maggiore sui clienti, sui dipendenti per la salute e sicurezza sul lavoro,  sui consumatori per la sicurezza alimentare, sulle tematiche e sostenibilità ambientale e su tutti i requisiti ai quali un’organizzazione lo applichi a seconda del contesto.

CONTATTACI!! Se sei interessato alla tematica della comprensione delle parti interessate e o se devi effettuare l’analisi e valutazione del contesto dell’organizzazione ed indicare i tuoi stakeholder.

Standard di certificazione Brc Ethical Trade

Uno dei principali consorzi proprietario di marchio privato BRCGS Global Standards, riconosciuto a livello internazionale per gli standard di certificazione sulla sicurezza alimentare, qualità, legalità degli alimenti, ha presentato lo standard di certificazione BRC Ethical Trade che come focus ha la valutazione e certificazione del commercio etico e dell’approvvigionamento sostenibile.

L’obbiettivo dello standard per la certificazione Brc Ethical Trade è quello di creare uno schema di audit e certificazione per la conformità sociale che sia più solido , più credibile e più efficace di altre norme già pubblicate e che sia maggiormente integrabile agli standard Brc già pubblicati.

Uno degli input per la creazione di questo standard sono stati i dati raccolti tramite le valutazioni, audit, degli altri standard di certificazione Brc che riportavano non sempre chiari e sostenibili rapporti tra la catena di fornitura ed i produttori soprattutto tra paesi in via di espansione ed in via di sviluppo.

I punti cardine della certificazione Brc Ethical Trade

I principi e punti forza dallo standard per la certificazione Brc Ethical Trade possono essere riassunti:

• Lo standard di certificazione Brc per il commercio etico e l’approvvigionamento responsabile può essere certificato, a differenza per esempio della norma Iso 26000 per la responsabilità sociale d’impresa, le organizzazioni che implementano e superano l’audit di verifica con il Brc Ethical Trade riceveranno un certificato riconosciuto a livello internazionale;
• Il consorzio privato BRCGS applicherà la sua vasta esperienza per qualificare e monitorare le prestazioni degli organismi di certificazione, e dei valutatori qualificati per lo schema, al fine di salvaguardare l’efficacia, la qualità e l’integrità del processo di certificazione. Solo i valutatori e gli organismi di certificazione accreditati da BRCGS potranno effettuare audit su questi standard;

• Questo standard di certificazione Brc, come molte altre norme, si basa sul Risk Based Thinking, o pensiero basato sul rischio, rendendo anche più favorevole l’integrazione tra le varie norme. La valutazione del rischio non dipenderà dall’area economica, paese, dove è collocata l’organizzazione, ma esclusivamente sulle prestazioni del sito stesso. La procedura consisterà in un audit di valutazione del rischio e un audit sui principi etici completo;
• Lo standard globale per la certificazione del commercio etico e l’ approvvigionamento responsabile si avvale delle sinergie tra gli audit di sicurezza, qualità e legalità degli alimenti, di proprietà del consorzio Brc, e gli audit etici, consentendo di ben integrare questo audit di valutazione con l’audit di sicurezza del prodotto classico;
• L’intenzione, da parte del consorzio Brc, è quella di ripetere quanto già avviene con il benchmarking GFSI, Global Food Safety Initiative, per gli audit di sicurezza, qualità e legalità degli alimenti, ma applicando il nuovo schema di benchmarking alla Sustainable Supply Chain Initiative ( SSCI );
• Tutti i criteri richiesti sono allineati con lo standard Sedex SMETA.

La conduzione degli audit Brc Ethical Trade

Le verifiche dello standard per la certificazione Brc Ethical Trade saranno condotte, dagli organismi di certificazione, e valutatori, che saranno stati accreditati presso il proprietario del marchio privato Brc,  tramite l’effettuazione di due tipologie di audit effettuato in due stadi:

• Stadio 1: valutazione del rischio – Questa verifica fornirà una panoramica di come il sistema di gestione stia valutando i criteri sugli obbiettivi del commercio etico e dell’approvvigionamento responsabile. La verifica sulla valutazione del rischio potrà essere condotta come requisito aggiuntivo di uno standard o norma integrata esistente. La durata di questa verifica documentale sarà calcolata, come gli altri schemi di certificazione, a seconda del contesto, dei processi, siti e risorse impiegate.

NOTA: L’organizzazione potrà effettuare l’audit di stadio due o seconda fase solo se verrà valutata conforme rispetto ai requisiti richiesti, in presenza di deviazioni potrà, prima di effettuare la seconda parte della verifica, applicare delle azioni correttive e di miglioramento.

• Stadio 2 – Audit Ethical Trade – Questa parte di verifica si concentrerà sui requisiti dello standard di certificazione rivolti al commercio etico e l’approvvigionamento sostenibile seguendo le linee guida globali e la metodologia di audit SMETA ed introducendo dei requisiti tecnici proprietari dello standard.

I vantaggi per un’organizzazione che voglia implementare lo standard per la certificazione Brc Ethical Trade sono molteplici, la più significativa è quella del dare evidenza a tutti gli stakeholder delle proprie politiche, ed impegno, sul commercio etico e responsabile, aspetto commercialmente molto appetibile e richiesto dai mercati evoluti internazionali.

Lo standard per la certificazione Brc Ethical Trade è applicabile ad ogni organizzazione di contesto e grandezza differente, ed è totalmente integrabile con le altre norme e standard di certificazione alimentare, ambientale e con i sistemi di gestione.

CONTATTACI!! Se vuoi approfondire le tematiche sul commercio etico o se vuoi implementare nella tua organizzazione lo standard per la certificazione Brc Ethical Trade.

Novità della norma ISO 22301 Business Continuity

Nel mese di novembre è uscita la revisione dello standard sulla business continuity con le novità della norma Iso 22301.

Al contrario delle norme di certificazione Iso di ultima generazione non vi sono delle novità mastodontiche o uno stravolgimento dei requisiti e della struttura, in quanto questo standard già adottava dal 2012 la struttura di alto livello ed il pensiero basato sul rischio.

Le principali novità della norma Iso 22301 sono inerenti alla flessibilità di applicazione dei principi della business continuity nelle organizzazioni.

L’applicazione delle novità norma Iso 22301 sulla business continuty dalla sua uscita ha trovato una grande applicazione su multi settori, It, industriale, automotive, alimentare, servizi.

Viste le novità di applicazione introdotte dai sistemi di gestione, qualità, ambiente, sicurezza, dati, food, che contemplano questi criteri, si è resa necessaria una revisione per facilitarne l’integrazione ed applicazione da parte delle organizzazioni.

Il periodo di transizione alla nuova norma durerà tre anni entro i quali l’organizzazione certificata dovrà essere sottoposta ad audit secondo le novità introdotte dai nuovi requisiti per la business continuity secondo la norma Iso 22301.

Entro il novembre del 2022, durante il periodo di transizione sarà pubblicata anche la revisione delle linee guida aggiornate con le novità norma Iso 22312.  Le organizzazione di nuova certificazione invece potranno certificarsi con la nuova norma o con la vecchia, in questo caso dovranno effettuare il passaggio entro la data di ritiro della norma.

Le principali novità della norma Iso 22301

Non ci sono state grandi novità e molto probabilmente un’organizzazione certificata con la ‘vecchia’ norma Iso 22301 per la business continuity supererà la verifica con la nuova versione.

Molti requisiti sono stati ‘alleggeriti’ anche in funzione del fatto che la norma Iso 22301 viene spesso implementata in un sistema di gestione integrato, e quindi molti requisiti sono inseriti nelle ‘classiche’ norme sui sistemi di gestione. Sono stati ridotti taluni requisiti che risultavano ridondanti, migliorando così la coerenza e l’applicazione nelle aziende vediamo le novità fondamentali:

• Sezione 1: contesto, la versione 2012 richiedeva azioni documentate per la comprensione dell’organizzazione e il suo contesto, la nuova versione invece richiede più semplicemente la necessità di “determinare i fattori esterni e interni all’organizzazione” senza specificare quali aspetti devono essere presi in considerazione, né include l’obbligo di documentare questo processo;
• Sezione 6.3: pianificazione, richiesta alle organizzazioni di apportare modifiche al sistema di gestione Iso 22301 per la business continuity in modo pianificato;
• Sezione 5.2: alta direzione seppur venga richiesto l’impegno da parte dell’alta direzione e del top management per il mantenimento coerente del sistema di gestione, sarà l’organizzazione stessa a definirne le modalità di esecuzione;
• Sezione 7.4: comunicazione la nuova versione è notevolmente meno prescrittiva e lascia spazio all’organizzazione di definire ciò che sia o non sia impattante;
• Sezione 8.2.2: analisi dell’impatto sulle imprese, la norma dovrebbero essere prese in considerazione le categorie di impatto come punto di partenza. Mentre molte organizzazioni stanno già definendo le categorie di impatto nella loro BIA, la nuova versione dello standard rende questo obbligatorio.
• Sezione 8.3: Strategie e soluzioni di continuità operativa, il criterio riflette l’accresciuto pragmatismo dello standard, l’attenzione non è tanto sullo sviluppo di un piano strategico per garantire la continuità lavorativa aziendale, ma piuttosto sulla ricerca di soluzioni per rischi e impatti specifici.
• Rischio: una delle novità, anch’essa allineata alle norme per le certificazioni Iso più comuni, della norma per la business continuty secondo la norma Iso 22301, è sulla definizione dei concetti di rischio, richiedendo alle organizzazioni di approfondire l’analisi per individuare quali che siano i limiti dei rischi accettabili e o impattanti.

Ma perché l’implementazione del sistema di gestione secondo la norma Iso 22301 sulla business continuity può apportare dei vantaggi alle organizzazioni che lo applicano? La risposta è molto semplice e non riguarda sono le novità introdotte dall’ultima revisione ovvero:

• Vantaggi interi: assicurare la continuità lavorativa aziendale, valore aggiunto per tutte le risorse e le proprietà, evitando esecuzioni penali e o sanzioni,  inefficienze dovute ai fermi macchina, impianto, o alla non gestione di taluni criteri, strutturali, food defense, emergenze, ecc;
• Vantaggi esterni: che possono essere aspetti commerciali, soddisfazione del cliente, e o requisiti specifici contrattuali richiesti al momento dei processi di qualifica come fornitori;

Risulta quindi fondamentale per un organizzazione che voglia differenziarsi sui mercati e gestire la propria continuità lavorativa nei confronti delle parti interessate, implementare o e integrare la norma Iso 22301 nel proprio sistema per gestire le possibile criticità pro attivamente e mitigare il rischio di impatto sulla business continuity.

La tematica della business continuity è strettamente correlatati anche ai principi dell’Emergency disaster, ovvero la gestione dell’emergenza, disastro, in atto.

CONTATTACI!! Se vuoi approfondire le tematiche sulle novità norma Iso 22301 sulla busuness continuity  o se devi implementare questo standard nella tua organizzazione.